שלבים וצרכים בפיתוח צוות מנהלים מוביל


20 Apr
20Apr


פיתוח צוות מנהלים מוביל ומגובש, יעיל וממוקד חיונית להצלחה בעידן החדש ובשוק המשתנה במהירות שמאופיין באי ודאות, במידע רב ובתחרות גדולה.
צוות מנהלים זקוק, מעבר לאיכות ההון האנושי שמרכיב אותו, למיומנויות וכלים שיאפשרו לו לתפקד ולנוע יחד תוך יכולת לשתף בתהליכים ובידע, ליצור הסכמות, לקבל החלטות ועוד.
גיבוש צוות לוקח זמן, וחבריו עוברים לרוב בדרך שלבים משמעותיים כאשר הם הופכים  מאוסף של זרים, או עמיתים לעבודה שמחליפים כמה מילים ליד מכונת הקפה, לקבוצה מאוחדת סביב מטרות משותפות ועשיה פעילה ופרודוקטיבית להשגתן.
ב-1965 פסיכולוג בשם ברוס טוקמן (Bruce Tuckman) מיפה את השלבים הללו במודל: Forming, Storming, Norming, and Performing.

המודל הותיק עדיין רלוונטי ושימושי מכיון שהוא עוסק בנושא אוניברסלי ועל-זמני: התפתחות של קבוצה, מערכות יחסים בצוות שחותר לנקודה ספציפית באופק דרך מסע משותף ומאתגר.
למידת השלבים השונים שמסלילים את תהליך הההתפתחות (דרך השמות הקליטים והזכירים), מאפשרת לזהות את השלב בו הצוות נמצא, לאפיין ולהבין לעומק את הצרכים המיידיים הרלוונטיים ולספק להם מענה מתאים. במטרה לשפר את הפרמטרים השונים (תקשורת, בהירות, מיומנויות אישיות וצוותיות) ואת התפקוד בכללותו.
כל שלב ממלא תפקיד חשוב וחיוני בבניית צוות בעל תפקוד גבוה, כאשר המטרה בתהליך פיתוח צוות היא להגיע לשלב הרביעי שמאופיין בפרודוקטיביות גבוהה, צמיחה מתמדת וחגיגת הישגים משותפים כפועל יוצא של אפקטיביות אישית וצוותית.
בתהליך פיתוח והתפתחות של צוות, מפות חשיבה יכולות לשמש כלי עבודה חיוני למתן מענה ורסטילי למגוון רחב של צרכים ניהוליים ובין-אישיים.

מה מחכה לכם כאן?
מהם ארבעת השלבים באבולוציה של צוות, המאפיינים והצרכים המרכזיים בכל שלב, על פי מודל Forming, Storming, Norming, Performing (של Bruce Tuckman)?
מהן מפות חשיבה ואיך נוכל לקדם את הצרכים השונים בשלבי בהתפתחות הצוות כדי לענות על הצרכים הרלוונטיים באמצעות עבודה חוויתית וממוקדת עם מפות חשיבה?
איך נוכל ליישם ולהשתמש במפות חשיבה כדי לבנות תהליך התפתחות אישי ומשותף מתמיד, מובנה ומדוייק לשלב בו הצוות נמצא ?

* * *

מהן מפות חשיבה ואיך ליישם אותן בפיתוח צוות מנהלים?

מפת חשיבה היא דרך ויזואלית לייצוג וביטוי של אינפורמציה מסוגים שונים (ידע, נתונים, רעיונות, כיווני מחשבה ועוד), שמאפשר לראות ולתפוס מורכבויות כתמונה צבעונית, תמציתית וברורה. כמו מפת דרכים בעולם הפיזי, היא משמשת כלי עבודה ללמידה, התמצאות וניווט בעולמות החשיבה, שגם הם מורכבים ממגוון נתונים ואפשרויות, צמתים ומסלולי התקדמות, נקודות מוצא ויציאה.
בהקשר הניהולי, בנית מפת חשיבה עוזרת לקבל תמונה עדכנית של מה שקורה כאן ועכשיו, במפגשים של המנהל עם סביבת ההתייחסות שלו, עם יעדים ומטרות, תוך כדי חקירה והתקדמות, והבנה של מרכיבים, מאפיינים והיבטים. כך ניתן לארגן משימות ומחשבות, לקבל החלטות, לנוע ומנקודה לנקודה, ולהיות ערוכים לאתגרים, לשינויים ולהתפתחות דינאמית של מצבים.

מפות חשיבה הן כלי עזר שימושי ויומיומי כל אדם שמעוניין להתמצא, להתקדם ולהתפתח בעידן החדש, החל ברמה האישית, דרך צוותי עובדים ומנהלים, ועד לרמת הארגון בכללותו.
בכל הקשור לפיתוח צוותי מנהלים, מפות חשיבה הן דרך להניע ולקדם תהליכי חקר וחשיבה משותפים, כמו כן מהוות כלי תקשורת לחיפוש פתרונות, לגישור בעת חוסר הבנה, לתיאום ציפיות ולשיתוף, לפתרון קונפליקטים וחילוקי דעות.
בניית מפת חשיבה משותפת, כאמצעי לשקף, למקד, לקדם ולתעד את השיח המילולי, מעודדת הקשבה, סבלנות, מעורבות, יצירתיות והכלה של פרשנויות ונקודות מבט שונות, ומקדמת את האפשרות להגיע לרעיונות, תובנות והבנות מגוונות.

בנוסף, מפת חשיבה יכולה לשמש בסיס למיפוי משימות ומטלות תוך ארגון ותעדוף של לוחות זמנים ברמה היומית, השבועית או לטווח הארוך, וכן לפרויקטים ספציפיים העומדים בפני מנהלי החברה או הארגון. היא גם כלי חשוב לצורך פתרון ובעיות וקבלת החלטות, שמאפשר לפרוש את האפשרויות הקיימות, להעלות אופציות נוספות, להתייחס לתוצאות ושיקולים, השלכות והשפעות, להעמיק את ההתבוננות, להרחיב את נקודת המבט, לזהות נתונים חסרים או פערי ידע בצוות הניהולי, ועוד.

בואו נחזור למודל של טוקמן, נבין מהם השלבים השונים בתהליך ההתפתחות של צוות והצרכים הנקודתיים שרלוונטיים לכל שלב.
אפשר להקביל את מסע ההתפתחות של צוות למערכת יחסים זוגית, מהדייט הראשון ששני הצדדים מנומסים, מתרגשים, תוהים, מצפים, דרך הבשלה של הקשר כשלאט לומדים להכיר, פותחים עוד ועוד קלפים, מפתחים אמון וביטחון, אוספים גם כאבים, מתמודדים עם מהמורות , מתמקדמים דרך נקודות ציון ודגלים במסע משותף שנדרשים בו סבלנות, הכלה, התמדה והרבה כוח רצון.

Forming, Storming, Norming, Performing : שלבי האבולוציה הצוותית
(Bruce Tuckman)

מדובר כאמור במודל מ-1965. בשנת 1977 הוסיף טוקמן, בשיתוף עם מרי אן ג'נסן, (Mary Ann Jensen) שלב חמישי לארבעת השלבים: "adjourning" (תורגם לדחיה או אבל) שעוסק בהשלמת המשימה ופירוק הצוות אבל אנחנו נתמקד בארבעה הראשונים שעוסקים בפיתוח הצוות לשלב של שיא, הן מבחינת ביצועים והן מבחינת היבנות מיומנויות ותחושות מיטיבות .
הנה מפת חשיבה שמסכמת את ארבעת השלבים. כאשר מפת חשיבה מתארת תהליך כרונולוגי, כותבים וקוראים אותה בכיוון השעון.
על אף שבמודל ובהתאמה גם במפה, השלבים מוצגים כציר התקדמות - צריך לזכור שהתהליך הוא לא בהכרח ליניארי אלא יותר נכון לתאר אותו כספיראלי.
במהלך חיי הצוות, יתכן והגיוני שיהיו שינויים עם עזיבה או הצטרפות של חבר צוות שיחזירו לשלבים של התהוות וסערה, התעוררות של צרכים או קונפליקטיים ראשוניים יותר או ואולי קפיצה על שלב בדרך כשהצוות הרמוני או מתואם במיוחד.

שלב הרכבת הצוות (Forming)

השלב הראשון הוא שלב הגיבוש הראשוני של הצוות, הוא דומה ליום הראשון בעבודה או בלימודים, או- אם ניקח את זה לכיוון יותר רומנטי - לדייט ראשון. הצוות בדיוק הוצג לכולם וכולם נעימים ומנומסים, מרבית המשתתפים נלהבים, נרגשים וסקרנים להכיר ולראות לאן הדברים יתפתחו.
שלב זה מאופיין בתחושות חיוביות של התרגשות, התלהבות וציפיה לבאות לצד תחושות חוסר ודאות, לחלק מתלווים גם חששות או חרדת ביצוע. המשתתפים מתמודדים עם שאלות ותהיות גם ברמה האישית (איך יהיה לי? האם אעמוד בציפיות?) וגם לגבי עתיד תפקוד הצוות, העמידה בדרישות ובמשימות וכו'.
בשלב זה התפקידים והאחריות האישיים וגם טיב העבודה בין חברי הצוות עדיין לא ברורים וישנם צורך ותלות בהובלה, הדרכה והכוונה. מנהל הצוות צריך להיות מוכן לענות על הרבה שאלות בנוגע למטרת הצוות, משימותיו והקשר עם הארגון, הלקוחות ושותפי הדרך החיצוניים.
מבחינת אוירה בצוות, בשלב זה הנטיה היא לתקשורת מנומסת וחיובית מתוך כוונות טובות של תחילת הדרך המשותפת ורצון לייצר רושם ראשוני חיובי בקבוצה.
בשלב הזה חשוב לחברי הצוות לייצר בהירות, אמון, ביטחון ושייכות, לפתח מערכות יחסים ולהבין באיזה חלק כל אחד משחק. בהמשך, תפקידים ואחריות יתחילו להיווצר. אבל מכיוון שלב זה מתמקד יותר באנשים מאשר בעבודה, כנראה שהצוות שלך עדיין לא יהיה יצרני במיוחד
הצרכים המרכזיים בשלב ה-FORMING הם קליטה ואוריינטציה טובה לכל משתתף ברמה האישית, וברמה הצוותית - יישור קו ויצירת "חוזה משותף".


מפות חשיבה יעילות מאוד בשלב זה לעבודה משותפת בהקשרים הבאים: 
הכרות אישית ומקצועית זה עם זה (רקע, ניסיון, תחומי ענין וכישורים)
הגדרת מבנה הצוות, תפקידים ותחומי אחריות,ניסוח חזון הצוות ו/או הפרוייקט.
בניית ציר זמן ותכנית פעולה ראשונית.
הגדרת מדיניות כללי בסיס ותפקידים.
קביעת מטרות ויעדים ברורים.

מפת חשיבה לניסוח מטרות משותפות, נבנתה בסיעור מוחות ויזואלי בסדנא לפורום מנהיגות בקיבוץ

מפת חשיבה לפרוייקט, רשות העתיקות

שלב הסערה ( Storming)

בשלב זה הקבוצה עוברת לשלב הסערה, כשחברי הצוות מותחים את הגבולות שהונחו בשלב הרכבת הצוות.
ההגדרות הבסיסיות והכיוון המשותף כבר ברורים, אבל ההחלטות עדיין לא זורמות ומגיעות בקלות כקבוצה. אם נחזור למטאפורה הזוגית, השלב הזה דומה לשנה הראשונה. הקשר הולך ומתבסס, ההכרות השטחית מעמיקה, הצדדים נפתחים ומרגישים יותר נוח, עולים גם חילוקי דעות ואתגרים שונים.
בשלב זה חברי הצוות מתמודדים עם תפקידם כאשר הם מנסים להתבסס לצד וביחס לחברי הצוות האחרים, ומאותגרים זה על ידי זה. מתגלעים החיכוכים והקונפליקטים הראשונים, על רקע סגנונות עבודה שונים, תסכול, לחץ, הצפה או הטלת ספק בערך הצוות או איכות הניהול של העומד בראשו.
בשלב זה יכולים להיווצר "קליקות" ופלגים פנימיים, מאבקי כוח וניסיונות של מתיחת גבולות אל מול מנהל הצוות. חלק מחברי הצוות עשויים להתנגד בשלב זה לביצוע משימות כאלה ואחרות.
האחרים עשויים לחוות לחץ בעקבות השילוב של עומס והעדר רשת תמיכה או בוסריות הקשרים עם העמיתים לצוות, עדיין אין תחושת ערבות, נוחות וחופשיות מלאה.

המטרה המרכזית בשלב זה היא החזרת הצוות למיקוד ביעדים ובתכנית הפעולה המשותפת ולהימנע מהסחות דעת על רקע מערכות יחסים ונושאים רגשיים.
יתכן שכדאי לחזור לחזון, למטרות וליעדים שהוגדרו בהתחלה ולפרק אותם מחדש לפעולות יותר קונקרטיות וספציפיות כולל חלוקת אחריות ברורה כדי להגדיל בהירות.
בנוסף בשלב זה אפשר להתחיל לעבוד על מיומנויות אישיות וצוותיות במטרה לשפר את איכות התקשורת ותפקוד הצוות.

בשלב זה, מפות חשיבה יכולות להיות כלי עבודה עוצמתי ואפקטיבי למגוון צרכים רלוונטיים:
פירוק מטרות ויעדים כלליים למשמעויות ופעולות ספציפיות ופרקטיות
יצירת שפה משותפת דרך עיבוד ובחירת מילות מפתח, ערכים מובילים וקוד אתי והתנהגותי מוסכם.
חקר, ניתוח ופתרון בעיות וקונפליקטים מתוך פתיחות וגמישות מחשבתית
בניית תקשורת איכותית דרך שיתוף, הכלת נקודות מבט שונות וגישור על פערים.
למידה משותפת של מיומנויות חשיבה חיוניות דרך תרגול מיפוי חשיבה ויזואלי (קבלת החלטות, חשיבה יצירתית, ניתוח והבנת עומק, זיקוק תהליכים מורכבים, תכנון ועוד)

מיפוי, פירוק וניתוח מטרה משותפת דרך מפת חשיבה

מפת חשיבה שנבנתה בסיעור מוחות של צוות מנהלים מוביל לניסוח קוד משותף


שלב הנורמליזציה (Norming)

בהדרגה ישנו מעבר לשלב הרמוני יותר, בשלב זה הצוות מגשר על הפערים- הן על הפער הראשוני שנוצר בין הציפיות ההתחלתיות למציאות היומיומית, והן על ההבדלים בסגנונות העבודה והתקשורת. נוצרים הסכמה וקונצנזוס על הנושאים המרכזיים, ואם להמשיך בדימוי הזוגיות - כל אחד מוצא את מקומו, תפקידו ותדמיתו בצוות.
התפקידים והאחריות ברורים ומקובלים זה על זה, החלטות גדולות מתקבלות יחד, החלטות קטנות יותר ניתנות להאצלה ליחידים או לצוותים קטנים בקבוצה.
הגמישות וההכלה גדלות ואיתן מתחזקות תחושות השייכות, המחויבות והאחדות. לעיתים הצוות נפגש ומבלה גם מחוץ לשעות העבודה, ונוצרים קשרי חברות.
הצוות דן ומפתח את התהליכים ואת סגנון העבודה שלו, והחברים מרגישים נוח לפנות זה לזה להתיעצות, עזרה במשימות וקבלת משוב בונה.
המנהיגות בשלב זה יותר מקלה ומאפשרת.
לפעמים יש חפיפה ממושכת בין שלב הסערה לשלב לשלב הנורמה, כי כשמשימות חדשות, חששות או משברים עולים, הצוות עשוי לחזור פנימה להתנהגות סוערת.

מבחינת הצרכים והמטרות, אם בשלבים הקודמים הדגש היה על יצירת בהירות ומיקוד בהגדרת המשימות, בשלב זה הדגש הוא על מיקוד במשימות עצמן, לצד תהליכי מדידה והערכת הביצועים, ההישגים והפרודוקטיביות.

מפות חשיבה יכולות להיות שימושיות בשלב זה ליישומים הבאים:
תכנון וניהול המשימות והפרוייקטים
שיקוף וניתוח דילמות משותפות
ניהול תהליכי קבלת החלטות
חלוקת תחומי אחריות
יצירה וחיזוק שיתופי פעולה בין ממשקים
סיעור מוחות ויזואלי למדידה ובקרת הישגים, קשיים ואתגרים בטווח הקרוב והרחוק
שיתוף ידע  ותובנות

ועוד...

מנהלות עובדות על פרוייקט משותף דרך מפת חשיבה

ניתוח סוגיה מקצועית דרך מפת חשיבה 

שלב הביצועים (Performing)

השלב הרביעי הוא שלב הביצוע. כמו בזוגיות ותיקה, מבוססת וטובה - הצוות חווה יציבות ופועל ומתפקד מתוך הכרות עמוקה, מעורבות ואכפתיות.
גדלות תחושות סיפוק, מודעות עצמית הן ברמה האישית והן ברמה הקבוצתית, הערכה ומחוייבות הדדית, שיתוף בידע, ניסיון ותובנות מתהליכי עבודה אישיים ומשותפים.
העבודה מובילה באופן זורם להשגת היעדים, וזו מובילה לחגיגת ההישגים ותחושת ערך.
מטרת הקבוצה נתמכת ומוגשמת על ידי המבנים והתהליכים שהוגדרו, בשילוב עם התאמות ודיוקים שנעשו לאורך הדרך וההתנסויות המשותפות בשטח.
זה מרגיש טבעי, זורם ומהנה להיות חלק מהצוות, (לפחות ביחס לשלבים האחרים) וכאשר אנשים מצטרפים או עוזבים מסיבות שונות זה לא משפיע או מאיים על הביצועים.
לצוות ברור למה ואיך הוא עושה את מה שהוא עושה, הוא מודע יותר לאסטרטגיות שעובדות ולמקומות שיש צורך לחזק, יש לו חזון משותף והוא מסוגל לעמוד על רגליו ולקבל החלטות ללא התערבות או השתתפות מצד ראש הצוות.
חילוקי הדעות מתרחשים אך כעת הם נפתרים באופן חיובי בתוך הצוות, ושינויים הכרחיים בתהליכים ובמבנה נעשים על ידי הצוות מתוך דרגה גבוהה של אוטונומיה.
יש דגש על השגת יתר של יעדים, ישנה מסוגלות ובשלות לעבוד לקראת השגת המטרה, וגם לדאוג לתקשורת והבנת תהליכי העבודה שבדרך.
חברי הצוות דואגים זה לזה, ישנה נכונות ורצון לקבל אחריות ולעמוד במשימות ופרוייקטים.
אין בשלב זה כבר צורך בהדרכה, ואם ישנה בקשה לעזרה, היא מכוונת לסיוע בהתפתחות אישית ובינאישית.

המטרות בשלב זה הן להמשיך להעמיק ולפתח כישורים ומיומנויות במטרה לייצר למידה וצמיחה מתמדת, לרכוש מיומנויות נוספות ועדכניות ולשפר עוד ועוד את הביצועים.

מנהלים עובדים על פרוייקט טכנולוגי

איך תוכלו ליישם את המודל לטובת פיתוח הצוות שלכם?

1. זהו: באיזה שלב הצוות נמצא?
2. שקלו: מה נכון וצריך לעשות / להיעשות כדי להתקדם לשלב הביצוע (Performing) ?
3. בחרו את הדרך והכלים הנכונים עבורכם לספק לצוות בהקדם מענה מתאים לצרכים הרלוונטיים.
4. קבעו נקודות זמן ברורות וקבועות לבחינת מיקום הצוות ברצף השלבים כדי לייצר בקרה שוטפת למילוי צרכים והשלמת פערים.

* * *

סדנאות לפיתוח צוותי מנהלים

הסדנאות נבנות בהתאמה לצרכים הרלוונטיים והייחודיים של צוות הניהול בארגון, עם התמקדות בתחומים נבחרים כגון קבלת החלטות, חשיבה יצירתית, פתרון בעיות, פיתוח ותפיסת תפקידים בצוות, הנעת תהליכים אסטרטגיים ועוד. לפרטים נוספים על פיתוח צוות מנהלים מוביל ולהתאמה אישית מוזמנים ליצור קשר.



הערות
* כתובת הדואר האלקטרוני לא תוצג באתר.